每个部门都超额完成目标，为什么CEO没有

原创韩叙运营狗工作日记

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在给某企业做咨询时，参加他们的高管会。

每个部门的负责人上台做述职汇报，PPT里尽是红色加粗的数字，和陡峭向上的箭头。所有部门都超额完成的目标，看起来应该是收成很好的一年。

最后，轮到CEO上台。

他一脸焦虑的说：你们都完成目标了，为什么我没有？

这个问题的根源在于：

各个部门之间没有协作，自立山头、各自为战，本质上是组织的问题。

我详细做了调研，举个例子。

产品部只顾着自己的自己的研发节奏，市场部拉来的用户却没人承接，甚至没有特别关注这部分数据。

如果被追问到新来的用户留存差，那么就会推责给市场部，说是这批新用户质量太低，所以留存差。

这就构成了互相推诿的死循环。

这只是其中一种场景。问题在很多部门之间的协作都存在，有A和B的，还有A和B和C的交叉问题，非常复杂。

要解决这样的问题，去讨论是产品部没承接，还是市场部的用户质量差，这没有意义。因为这两者本就是链条中的两个节点，前后肯定互相影响，有一方出问题都会坑害另一方。

所以，我在帮助他们整合公司的各个部门，从组织层面去解决这个问题。

具体有这3个方法：

1、目标相互绑定

首先各个部门的负责人，都要背一个公司层面的指标。

比如DAU或者GMV、利润等，在自己绩效中占比至少3成。这样可以保证大家会更在意公司层面的进展，而不是把压力都放在CEO身上。

其次设定交叉目标。

不允许部门只看自己分工内的指标，而是延伸到上游或下游指标，构成指标组合。比如上面提到的市场部和产品部的问题，产品部定的目标就要加一个新用户留存，想办法做好新用户的承接。

有了这个指标，这两个部门就会自发的捆绑协作。

2、流程上整合

优化业务关键环节的流程，让链条中本应深度参与的上下游，整合进来。

比如，市场部要做一次外部传播，之前只是内部就拍下方案了，整个讨论过程几乎没有其他部门参与。

优化流程后，就是要让产品部和运营部的同事参与进来，可以以辅助角色来提建议。外部传播的卖点和产品更好的贴合，传播后的效果在产品内部也有体现等等，这些都依赖产品和运营同事。

这种公司层面大型项目，或者产品相关需求讨论，都需要有其他部门角色参与，把这个流程写进公司流程要求，由PMO负责落地。

3、设置横向组织做试点

以上2种方法，都是力求整合几个部门。方向肯定是对的，但难度肯定很大，周期也会比较长，而且各个部门负责人也不一定认可，毕竟屁股决定脑袋。

这时候就需要打个样儿，要有一个最佳实践，也算是公司在组织上的尝试。

设置FT（feature team）这样一个横向组织，以某个业务为方向，凑齐所有所需角色。

比如想做一个创新产品功能，那就单独提一条线出来，每个部门都要给N个全人力加入（N是几看需求）。工位在一起，ft负责人也有给绩效权限，所有人都背这个新产品的相关指标。

在尝试初期，建议弄一个小规模ft，十几个人就足够了。这样组织和管理的难度也会低一些，更容易做成。

这个试点成功后，可以复制到多个项目中。公司可以同时存在按职责的部门架构，比如产品部市场部运营部。也可以有按项目的横向架构，比如线上渠道、新客转化、A计划等ft。

把这3点搞定，至少不会出现文章开头的那个问题了。

想解决组织问题，还需要更长期持久和坚定的推进，我这算是一个早期问题的初级方案。

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